構想策定と呼ばれたり、将来構想・事業構想と呼ばれたり、未来のあるべき姿と呼ばれたり、呼ばれ方はさまざまだが、業務の前提となる上流の議論では、どこまで議論するかは難しい。業務を担ってきた人と議論をすると、つい「あれはどうする」「これはどうし…

これまでプロジェクトをリードする役を担う中で、メンバーから「丸投げされた」というフィードバックをもらったことがある。他のリーダー、マネージャーでも、メンバーが「丸投げ感」を感じてモチベーションが下がるケースを経験した人もいるだろう。自分が…

初めてPMになる人に相談を受けた。「今までのチームリードからPMに変わる違いとは？」 これについて人それぞれ意見はあるだろうけど、個人的には以下の3つが違うと考えている。1つは意思決定。PMはプロジェクトに対して最終的な責任を持つ。リソースやスコー…

自分がまだPMとしてでなくメンバーとして働いていたとき、当時のパートナーから何度も言われた言葉。「受け身になるな、提案しろ」 若手として仕事をしているとついついお客さんに迎合してしまう。でも、これはコンサルの本質として譲ってはならない部分だ。…

コンサルタントは所詮社外から来た部外者である。レコメンドはできても、最終の意思決定はできないし、実行を担うこともない。だがそれゆえに出せる価値もある。それは「誰よりも問題に対して真摯に向き合う」ことができることだ。 社内の人間であれば社内政…

私が勤めている会社では「プロセス型コンサル」をうたっている。通常のコンサルティングファームはグローバル含む圧倒的コンテンツで勝負する。それに対してプロセス型コンサルは名前のとおり、コンテンツよりも考える・合意するプロセスに価値を置いている…

改革プロジェクトを進めていると、何がを議論する際に参加者間の意見が別れることは多い。「俺はこのシステムは統合すべきと思う」「いや違う」「俺はこのベンダーがいいと思う」「いやそんなはずはない」などなど、ケースは違えど意見が割れることはザラだ…

パワーポイントで資料を作成する際は1スライド1メッセージが基本原則だ。このページで何を言いたいのか、何がしたいのかをメッセージとして書き、それを促す・補足する内容をボディに書く。ただ、この原則を守れている人は以外に少ない。 例えば、こんな資料…

「コンサルタントとして経営者と議論したい！」 入社希望者に志望動機を聞くとこういうキラキラしたコンサル像を聞くことがある。豊富なデータから、示唆ある提言を出し、経営者と議論を戦わせる。実際はそんな場面はごく一部であって、それよりももっと泥臭…

マネージャー職とメンバーの成果の見え方は大きく違う。事業会社でもそうだろうが、コンサルティングというもともとふわふわしたものだとまたその違いに戸惑う。自分もそれに戸惑い、はじめうまく動けなかったクチだ。 コンサルタントとしてのメンバー時代は…

今のプロジェクトや企画しているシステム構想について、Whyは明確だろうか？ 「このプロジェクトをなぜやるのか」 「これをやって企業なり、事業にどんな影響が与えられるのか」これがないと、スコープも広がり、手段が目的化し、結局成果がでない徒労に終わ…

コンサルティングサービスにおける提案活動は、通常のデリバリーと毛色が変わり、ベテランPMでもなかなかうまく進めることができない。通常のデリバリーだと、成果としてまとめあげる・意思決定することが重要なため、ヴァージェンスモデルで言う収束に注力…

生産管理の課題洗い出しの打ち合わせに参加したことを想像して、次の2つを比べてみてほしい。 「もともと標準品を決めていたのだが、お客さんの要望に寄り添う方針でやっていたため、1日仕様ばかりが増えて、過去5年には1日ものの仕様を残すのかを議論したの…

打ち合わせや議論、上司からの指示で、なんとなくモヤモヤするがそれが明らかにできない、納得しきれないということはないだろうか。「議論の結果、次にやることは明確になったが、これでいいんだっけ？」「こういう指示やフィードバックはされたけど、本当…

熱い想いで、内容的には優れいると感じており、いろんな施策も考えていて、伝えたいことはいっぱいある。言葉があふれるように出てくるが、すべて伝えた後に、相手から「で、結局どういうこと？」。熱い想いを言葉にしてぶつけるも、みんなの頭の上にははて…

議論やディスカッションをうまく進める際には①考え方②枠③サンプル④引き出しが必要となる。 例えば、プロジェクトのリスクについて検討する場を想定しよう。「じゃあ検討しましょう」といきなり議論を進めては、「人がやめるかも」「プロジェクトの成果物が使…

プロジェクトを進めるときでも仕事をするときでも、仮説でよいので最終成果物や最終ゴールをイメージしておくとその後の進みが変わってくる。 例えば、現状調査というタスクにおいて、何もイメージがないまま調査だけを進めるのは無駄が多い。「最終どんな結…

リーダシップという言葉を聞くと、ついついアップルのスティーブジョブスのように企業を動かすようなリーダーシップや、パートナー・PMのようにプロジェクトを左右するような意思決定・方向付けを行うリーダーシップを想像してしまうが、もっと身近に日常の…

メンバーのタスクがうまく進まない場合にどこまで入って関与するのかが、いままで自分の中で図るものさしが明確でなく、関与の仕方がうまくなかった。 「このタスクがうまく進められない」という状況にメンバーが陥った場合に、その程度も①「そもそも何をや…

コンサルタントとして仮説も重要だが、顧客との議論を深めるには、事例か圧倒的なファクトを用いると有効だ。複数案の比較検討をする際、参加者が未経験でイメージがつかない際には特に実例をベースにするとイメージがつきやすい。 事例は仮説で考えた枠組み…

「ストーリーを考える」 これは報告資料を作成するときもそうだし、プロジェクト全体の流れを考える際も当てはまる。 人の習性として、何か深堀し集中しはじめると全体感をついつい失いがちになる。 資料を作りだすとその中身や１ページのできばかりに終始し…

コンサルタントに求められる「事例」。これはときに薬にもなるし毒にもなる。 あらゆる事例を引っ張ってきて、それをチョイスして、「戦略をつくった」気になったり、「自社の」計画にしたりというケースがある。 その場合に、事例をいろいろ組み合わせ、自…

なにをすればいいか迷ったりわからなくなったら、ゴールからの逆算で考えてみる。まずゴールは何かを考え、そこからそのゴールを決めるためのプロセスを考えていく。 以前、いろんなサービスを探りたいというニーズから幅広い検討を進めていたのだが2つの案…

メンバーとして仕事をするときには必ず上のレビューを通すが、チームリーダーなどポジションが上がってくると常にレビューという形でなく、意図的に自分から上長へレビューや相談をもちかける「Pull型」から「Push型」に変わる。 これがはじめとまどいを感じ…

ITで難しいプロセスの1つに要件定義がある。 要件定義とは何をすることなのか。それを一言で言えば「どのようなシステムを作って欲しいのかを明らかにして構築依頼すること」となる。この構築依頼に使われるものが「要件定義書」であったり、「RFP」と呼ばれ…

評価はそこに所属する人の行動や考えを大きく矯正する。 その評価のやり方にはプラス評価とマイナス評価、そして仕組みによる統制とカルチャーによる統制という大別ができる。 プラスの評価とは「なにかをやったことが褒められ高く評価される」ことで、マイ…

ITコンサルトSEの違いはなにか。 一般的には SE：要件に沿って正確にシステムを開発し、システム構築で企業を支援する ITコンサル：顧客ニーズとシステムでできることを合わせ、企業の経営課題を解決する と言われる。 両者の違いで一番異なるのは、「その先…

本来的にはよくないのかもしれないが、その人のスキルレベルと任せるレベル・関与のスタイルは分かれると思っている。 その基準をもっておくことは「本人のスキル以上に任せすぎない」ことで本人・プロジェクトにも価値があるし、次にどこまで目指してほしい…

「PMが何をする人か」を突き詰めて定義すると「判断する人」になる。 でてきた問題に対して解決方針の判断を下したり、今後何をすべきか計画に対する判断、品質レベルをどこにするのか、時間と成果のトレードオフを考え何をすてるかも判断、になる。 判断す…

TEDでプレゼンされたものにゴールデンサークルという考え方がある。 ゴールデンサークルとは ・人の行動を促すには「何を」「どうやって」では動かず、「なぜ」を示して共感した時に人は行動に移す。 ・「なぜそうするのか、なんのためか」「どうやるのか」…